高級咨詢師 徐鋒

華為創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，員工總數(shù)量達到20.7萬人，遍及170多個國家和地區(qū)，為全球30多億人口提供服務(wù)。

2023年華為銷售收入達到7041億元，比上年增長9.6%，即使在2018年以來遭受美國和歐洲等西方國家強力打壓的情況下，近15年，華為的銷售收入仍保持著年均12%的增長，其中2020年達到歷史最高的8913億元（如下圖）。

顯然，華為已經(jīng)成為一家世界級的偉大的公司。那么我們不禁要問，華為取得如此的成功，它的核心競爭力在哪里？

我們認為，華為的核心競爭力不在于產(chǎn)品有多么好、資源有多么豐富、員工多么有能力，而在于機制。正是華為在各個方面建立了一套符合自身特色的先進的管理理念和機制，使得華為能夠不斷拉開與其他企業(yè)的差距，實現(xiàn)對其他企業(yè)的遙遙領(lǐng)先。

本文從薪酬激勵這個視角分析探討華為如何建立薪酬激勵機制、華為薪酬激勵機制為什么行、以及華為薪酬激勵機制對普通企業(yè)有哪些啟發(fā)。

一、 華為薪酬激勵機制怎么做？

1、 多元化

華為的員工總薪酬包括現(xiàn)金收入、長期激勵和福利補助三部分，其中現(xiàn)金收入又包括固定收入和浮動收入兩個部分，固定收入即12個月的基本工資和現(xiàn)金津貼，如駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭津貼等，浮動薪酬即為基于業(yè)績貢獻的獎金部分；長期激勵即TUP、股權(quán)分紅等；福利補助包括出差補助、餐飲補助、商業(yè)保險等（如下圖）。

可以看出，華為的薪酬體系其實是一個集固定工資和浮動工資、短期激勵和中長期激勵、工資和福利于一體的全面的、多元化的薪酬激勵體系。

2、 以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

2006年華為開始推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，并于2008年作為華為薪酬體系最根本的原則開始正式實施。

• 以崗定級：指崗位價值決定崗位級別，崗位級別體現(xiàn)崗位價值，崗位級別越高該崗位承擔(dān)的責(zé)任更大、工作難度也越大、對崗位任職人員的要求也更高，因此崗位價值越大。

華為基于各崗位的崗位說明書或崗位職責(zé)，借助合益公司三維度八要素崗位價值評估法對崗位進行價值評估（如下圖），并根據(jù)評估結(jié)果將崗位劃分成12～23共12個級別（如下圖），每個級別都賦予不同的角色定義，以此形成基本的崗位職級體系，構(gòu)成華為薪酬體系的基礎(chǔ)。

• 以級定薪：華為根據(jù)崗位級別以及崗位外部薪酬水平確定了各級別崗位的標準薪酬的范圍，一旦員工的崗位級別確定了，其標準年薪范圍也就確定了。與此同時，華為將每一崗位級別劃分為ABC三個等級，以匹配不同能力崗位任職者，一旦崗位任職者的能力通過評價確定后，其標準崗位工資也就確定了（如下圖）。

• 人崗匹配：華為基于崗位任職資格體系，根據(jù)各崗位的任職資格標準進行人員的選拔和聘任，從而實現(xiàn)崗位要求和崗位任職人員勝任能力的最佳匹配（如下圖）。

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• 易崗易薪：在華為，輪崗是非常常見的現(xiàn)象。易崗易薪即崗位調(diào)整后，薪酬也跟隨調(diào)整后的崗位同步調(diào)整，從而保持薪酬體系的系統(tǒng)性。

華為以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的薪酬管理策略，打通了崗位-職級-能力-薪酬的鏈條，實現(xiàn)了薪酬的閉環(huán)管理，激發(fā)了員工的積極性，保持了組織的競爭力。

3、 分灶吃飯

華為將所有部門劃分為五大責(zé)任中心，包括投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心，每個中心關(guān)注的重點不一樣，比如投資中心主要關(guān)注資本增值、利潤中心關(guān)注銷售利潤、收入中心關(guān)注銷售收入、成本中心關(guān)注成本降低、費用中心關(guān)注費用降低等。

在5大責(zé)任中心基礎(chǔ)上，華為采用“分灶吃飯”建立薪酬包的模式對各責(zé)任中心進行激勵。華為各部門的戰(zhàn)略目標，對各部門賦予一定比例的業(yè)績提成作為部門薪酬總包，薪酬總包包括剛性的經(jīng)營工資包和彈性的薪酬獎金包，工資包為每月固定發(fā)放，獎金包根據(jù)團隊實際業(yè)績完成情況提成，然后再結(jié)合部門員工的職級-績效矩陣權(quán)重等進行獎金包二次分配（如下圖）分解到個人。因此，團隊業(yè)績的細小變化也會在部門獎金包的大小上面產(chǎn)生大變化，由此激勵員工盡力提高組織業(yè)績、增大獎金包。

下面以某銷售團隊為例，說明在華為薪酬包模式下，該團隊銷售業(yè)績是如何影響團隊獎金的。

按照部門責(zé)任中心劃分，該銷售團隊屬于收入中心，關(guān)注的重點是銷售收入，因此，華為規(guī)定該團隊的預(yù)算銷售收入為30億元，并以銷售收入的18%作為該團隊總的薪酬包提成比例，其中10%為剛性的工資包即3億元，不與團隊業(yè)績掛鉤，屬于公司剛性支出，另外的8%即2.4億元為預(yù)算獎金包。

公司目標銷售收入是30億元，假設(shè)該團隊剛好完成30億元銷售目標，那么團隊獎金即為2.4億元（30*8%）；當團隊銷售收入只完成27億元的時候，剛性工資包3億元占銷售收入比達到11.11%，那么獎金包比例則為18%-11.11%=6.89%，則團隊獎金包為27億元*6.89%=1.86億元；當團隊銷售收入超過目標，達到33億元的時候，同理推算，團隊獎金包就為2.94億元。

二、 華為薪酬激勵機制為什么行？

華為的薪酬激勵機制極大激發(fā)了華為的組織活力，使華為的企業(yè)文化變得較為狼性，正是由于這種以客戶為中心，關(guān)注公司整體利益的狼性十足的文化，支撐著華為連年不斷的持續(xù)增長。那么華為的薪酬機制為什么能實現(xiàn)這種效果呢，下面我們從薪酬激勵機制的四個方面進行分析。

1、 外部競爭性

前幾年，華為花200萬年薪從高校招聘“天才少年”應(yīng)屆生的新聞為人們津津樂道，讓人羨慕嫉妒恨。雖然這只是特例，但是也能夠反映出華為對人才真是不惜重金。

同時，正是在華為的這種開放的、強激勵的薪酬激勵機制刺激下，華為的奮斗者們各個“賺的盆滿缽滿”。

根據(jù)華為年報，我們計算出了華為自2013年以來的歷年人均收入（如下表），2023年華為薪酬總支出1818.45億元，總員工人數(shù)20.7萬元，人均收入88萬元，這個收入水平應(yīng)該說不僅屬于國內(nèi)一流，怕是在世界上都屬于一流了。

有了這樣的薪酬外部競爭力，員工的工作積極性自然就會激發(fā)出來，公司的業(yè)績自然也有了保障。

2、 內(nèi)部公平性

早在1996年，華為就在合益等世界著名咨詢公司的幫助下，建立起了崗位職級體系和任職資格管理體系，由此，使得華為“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬管理核心有了依據(jù)。

華為通過3P1M要素（崗位、能力、績效、市場）對個人薪酬的確定正是在崗位職級體系和任職資格管理體系基礎(chǔ)上，結(jié)合“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理原則而進行的——崗位決定職級、能力決定等級、績效決定獎金、市場決定水平，從而保證了薪酬的內(nèi)部公平性。

3、 個人公平性

華為提倡以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧，個人通過努力取得好的業(yè)績表現(xiàn)，一方面可以在團隊內(nèi)部分享較多的獎金，同時，也有利于員工職級的晉升甚至獲得股權(quán)。

所以，在華為獲取分享制這樣的薪酬激勵理念之下，多打糧食，“交足公司的，剩下都是自己的”，根本不用擔(dān)心雷鋒吃虧、不公平。

4、 整體經(jīng)濟性

華為看似給了員工比較豐厚的物質(zhì)回報，薪酬成本很高，是不是就造成了成本的浪費？

其實仔細分析會發(fā)現(xiàn)，實際并非如此。

華為的薪酬激勵機制決定了華為的薪酬總額其實是相對受控的。因為華為員工個人薪酬始終是與公司的整體業(yè)績掛鉤的，薪酬總額高、增長快，背后是公司整體業(yè)績更多、更快的增長，正所謂“大河有水小河滿，大河無水小河干”，就是這個道理，連任正非自己都主張要多分錢，分好錢。

三、 華為薪酬激勵體系給我們帶來哪些啟示？

1、 個人與公司利益關(guān)聯(lián)

個人利益與組織利益相關(guān)聯(lián)，讓個人和組織成為風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的命運共同體，是企業(yè)實現(xiàn)組織效益與個人利益長久平衡的最優(yōu)解。任何偏頗組織利益或個人利益任何一方的行為都是短期主義，長期來看都不利于企業(yè)的長期健康可持續(xù)發(fā)展。僅關(guān)注組織效益忽視個人利益，員工就會降低工作積極性，選擇躺平或者用腳投票，而僅關(guān)注個人利益而忽視組織利益使得企業(yè)成為冤大頭，造成不必要的成本浪費。

2、 差異化激勵

差異化管理是現(xiàn)代人力資源管理的主要特征之一。

華為薪酬激勵機制也是差異化管理的典型例證。首先，從橫向上，前文講過華為將所有部門劃分為5大責(zé)任中心，每個責(zé)任中心的關(guān)注的績效重點不一樣，薪酬包的提取基礎(chǔ)也不一樣，從而明確每個部門努力的方向。其次，在縱向上，華為對不同層級人員績效關(guān)注重點也有所不同，從而實現(xiàn)激勵效果的最大化（如下圖）。

3、 激勵重點而非普遍

以奮斗者為本是華為激勵的核心之一。

關(guān)于什么是奮斗，華為是有著清晰的定義的：“為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗者，否則，再苦再累也不叫奮斗?！?/font>

華為員工如果想要在華為做出一番成績?nèi)〉昧己玫陌l(fā)展，必然要簽署《奮斗者協(xié)議》，簽署這個協(xié)議意味著成為名義上的奮斗者了，就需要犧牲個人時間、利益等持續(xù)不斷為客戶、為企業(yè)艱苦奮斗。

當然，華為所有的激勵導(dǎo)向都會向奮斗者傾斜，那些沒有簽署奮斗者協(xié)議的員工，在華為被視為躺平、不愿意吃苦的一族，在華為他們幾乎只能在最基層，沒有晉升、發(fā)展的機會，在薪酬待遇上也不會有太大想象空間。

4、 公司不與員工爭利

現(xiàn)實情況下，很多企業(yè)的很多種做法都會有意無意讓員工感覺吃虧，比如公司業(yè)績不好了給員工降薪、公司業(yè)績好了員工獎金也沒怎么發(fā)，即使發(fā)也就象征性發(fā)一點，跟公司績效完全不成比例，或者利用各種手段和借口時不時給員工來個負激勵（罰款）。總體來講，這樣的企業(yè)長期來看一般都發(fā)展的比較艱難。

華為的薪酬包模式就是不與員工爭利的最好例證。組織和員工努力打糧食，打完糧食之后，按照之前規(guī)定好的方法進行獎勵，“繳足上面的剩下的都是自己的”。明碼標價，公開透明，公司賺多少、團隊拿多少、自己分多少很清楚，公司也不會找各種理由去截流，有這樣的激勵機制作為基礎(chǔ)，何愁組織與員工沒有積極性。

5、 總額管控必不可少

總額管控是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容之一，也是企業(yè)經(jīng)營的重要方面。

薪酬總額管控一方面指在達成公司目標的情況下，公司預(yù)算應(yīng)支出的薪酬成本以及薪酬成本占公司運營成本的比例；另一方面也不能忽視，就是這些薪酬總成本里哪些是固定要支出的，哪些是與公司績效有關(guān)的浮動成本，每個企業(yè)家都應(yīng)該對這些數(shù)據(jù)心中有數(shù)。

只有當企業(yè)家了解了這些數(shù)據(jù)之后，對企業(yè)薪酬成本是高還是低、固定成本是高還是低、浮動成本是高還是低等心里就有基本判斷，對后面薪酬管理、績效考核、員工管理等都可以形成基本遵循，不至于使企業(yè)的薪酬管理失控，也有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工激勵效果的最佳平衡。

四、結(jié)語

薪酬激勵是企業(yè)對員工進行激勵的最根本、最直接、最有效的方式，也是企業(yè)進行人力資源管理的核心和關(guān)鍵。薪酬問題處理得不好，企業(yè)就會逐漸平庸，最終可能在激烈的競爭中逐漸被市場淘汰；處理的好，有可能會成為第二個華為。

他山之石可以攻玉，華為作為我國優(yōu)秀公司的代表，以及在管理方面的集大成者，其科學(xué)合理、行之有效的薪酬激勵機制值得眾多企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。