資深咨詢師 李玉娟

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承載了企業(yè)的戰(zhàn)略，更是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和管理目標基本手段。在市場環(huán)境快速變化時，企業(yè)組織模式的變化已經(jīng)變得越來越敏捷。

01 小米公司的一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：放棄扁平化

隨著小米的快速發(fā)展，雷軍推動了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從扁平化管理向更高效的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，提高決策效率、響應速度和執(zhí)行力，以適應不斷變化的市場和業(yè)務需求。

2018年9月13日，雷軍通過內(nèi)部郵件宣布了小米集團最新的組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命。這次調(diào)整包括新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，并同時調(diào)整高管的工作分工。本次調(diào)整主要特點：

1） 高層管理職能增強

新設的集團組織部負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門的組織建設和編制審批。集團參謀部協(xié)助CEO制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并督導各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略執(zhí)行。

2）業(yè)務重組，開啟精細化管理

將原有的電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部四個業(yè)務部重組成十個新的業(yè)務部，，厘清了原本錯雜重疊的業(yè)務結(jié)構(gòu)。最終，小米將原有的業(yè)務部門細分為十個新的業(yè)務部，小米開啟了業(yè)務精細化管理。

3）年輕高管提拔

本次調(diào)整，14位80后年輕高管走到臺前，新晉的一批部門總經(jīng)理以80后為主，平均年齡38.5歲，表明小米正朝著干部年輕化的方向演進，做好了人才梯隊的傳承準備。

通過這些措施，小米從扁平化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楦訉I(yè)化和精細化的管理結(jié)構(gòu)，以適應公司快速發(fā)展和業(yè)務擴展的需求。

筆者探討：

扁平化組織模式的優(yōu)勢是較少管理層級，縮短管理鏈條，使高層管理者能夠直接與基層員工接觸，加快信息流通和決策速度。扁平化組織模式是近年主流的管理模式。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，扁平化管理可能面臨（高層）信息過載、決策效率降低等問題。為了適應市場和業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)即需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

小米的這次調(diào)整主要變化：

1）管理層級的增加

在扁平化結(jié)構(gòu)中，管理層級較少，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要增加管理層級，以確保管理的有效性和控制力。

2）職能專業(yè)化

通過設置專門的職能部門，如市場部、產(chǎn)品部、研發(fā)部等，實現(xiàn)職能的專業(yè)化和細分，提高各個領域的工作效率和專業(yè)能力。

3）強化中層管理

中層管理者在組織中起到承上啟下的作用，強化中層管理可以提高團隊執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略目標的有效實施。

4）流程優(yōu)化

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，包括決策流程、溝通流程、工作流程等，減少冗余環(huán)節(jié)，提高工作效率。

5）授權(quán)與責任明確

通過明確各級管理者的職責和權(quán)限，實現(xiàn)有效授權(quán)，使決策更加迅速，同時確保各級管理者對其決策和執(zhí)行結(jié)果負責。

6）建立跨部門協(xié)作機制

打破部門壁壘，促進信息共享和資源整合，以提高企業(yè)對市場變化的響應速度。

7）績效管理體系的建立

建立科學的績效管理體系，通過KPIs等工具對員工和團隊的績效進行評估，激勵員工提高工作績效。

小米在雷軍的推動下，從扁平化管理向更高效的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，意味著公司在不斷優(yōu)化內(nèi)部管理，以適應快速變化的市場環(huán)境和業(yè)務需求，確保企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

02 京東的一次組織架構(gòu)調(diào)整：變得扁平化

2023年，京東再一次進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

將生活服務部門按地域重組為北、中、南三個大區(qū)，以及NKA部門，來提升銷售團隊效率。同時實行中層管理者的雙向流動輪崗制度，促進團隊成員之間的經(jīng)驗交流和能力提升。

本次調(diào)整的主要內(nèi)容如下：

1）事業(yè)群制回歸事業(yè)部制

京東零售五大事業(yè)群負責人將統(tǒng)一變更為事業(yè)部負責人，這是一次從事業(yè)群制向事業(yè)部制的回歸，以實現(xiàn)更高效的管理和決策流程。

2）自營和POP業(yè)務的整合

京東零售第一次打通了自營和POP（第三方商家）業(yè)務，實現(xiàn)流量“平權(quán)”，以促進業(yè)務的進一步發(fā)展。

3）京東物流的區(qū)域調(diào)整

在總部推行事業(yè)部制，同時在區(qū)域?qū)用嫒∠嗽械钠叽髤^(qū)域劃分，將省份作為具體的經(jīng)營單元，直接向總部相關事業(yè)部負責人匯報。

4）管理層精簡

通過這次調(diào)整，京東零售從普通員工到CEO的匯報層級最多只有三級，實現(xiàn)了管理層級的精簡。

5）“Big Boss”機制的落地

這次調(diào)整也是京東推崇的“Big Boss”機制的進一步實施，將決策權(quán)交給離客戶最近、最了解市場需求的團隊，以提升業(yè)務部門對客戶和市場的反應速度，提高效能。

6）組織層級的扁平化

調(diào)整后，京東物流和京東零售的組織層級更加扁平化，京東物流普通員工與CEO的匯報層級由4級縮減到3級，京東零售的匯報層級也進行了相應的縮減。

這次組織架構(gòu)調(diào)整是京東為了應對市場變化和內(nèi)部發(fā)展需求所進行的，旨在提高管理效率和組織活力，以支持公司的長期戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展。

03拼多多：生而扁平化

拼多多的組織架構(gòu)以扁平化著稱，這種架構(gòu)設計有助于提高決策效率和響應市場變化的能力。拼多多扁平化的管理模式是隨著公司成立并逐步發(fā)展起來的。

拼多多組織扁平化的一些具體做法：

1）管理層級簡化

拼多多的管理層級非常簡化，主要包括一級主管、二級主管、小組長和基層員工。這種簡化的層級結(jié)構(gòu)有助于快速決策和執(zhí)行，確保公司能夠迅速響應市場變化。

2）高層決策、中層定規(guī)則、基層執(zhí)行

在拼多多的組織架構(gòu)中，"超級大腦"指的是公司高層，包括創(chuàng)始人黃崢和其他核心高管，他們負責制定公司戰(zhàn)略，而不直接干涉具體的執(zhí)行工作。

同時，拼多多授權(quán)中層管理者制定規(guī)則，中層直至小組長級別負責將高層制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行規(guī)則，確保戰(zhàn)略的落地實施。

基層員工目標明確且單一，他們的任務是努力工作并堅決執(zhí)行上級下達的任務，以實現(xiàn)公司目標。

組織架構(gòu)升級

隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的拓展，拼多多也在不斷升級其組織架構(gòu)。例如，2023年4月，拼多多宣布聯(lián)合創(chuàng)始人趙佳臻出任執(zhí)行董事和聯(lián)席CEO，與陳磊共同管理公司業(yè)務，這表明公司在不斷優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)以適應新的挑戰(zhàn)和發(fā)展需求。

以上企業(yè)實踐可以看出，組織即作戰(zhàn)隊形，成功的企業(yè)會根據(jù)經(jīng)營關系需求隨需進行，常變常新，無論是扁平化還是事業(yè)部制，都不會是永久選擇。