高級咨詢師 陳忠華

一、規(guī)模的快速發(fā)展，得益于資本杠桿的使用

雀巢在早期經(jīng)歷過第一次和第二次世界大戰(zhàn)期間依靠銷售乳品和速溶咖啡積累了大量的資金。隨后從1947—1980年，雀巢開啟了外延并購擴張的時代，業(yè)務領域范圍從乳品和咖啡擴展到了調(diào)味料、冰激凌、素食、水，搭建了六大業(yè)務板塊。過度的多元化，受到市場競爭加劇，雀巢業(yè)績開始放緩。從1981 年茂赫就任CEO，雀巢開始精簡業(yè)務組合，聚焦食品主要業(yè)，于是1981年開始雀巢圍繞食品領域進行了一系列的收購，20年間收購250家公司，成為全球第一大食品企業(yè)。2005年后，面對發(fā)達國家老齡化率的持續(xù)提升，雀巢開始全面轉(zhuǎn)型專業(yè)營養(yǎng)賽道，相繼并購全球頭部藥企的營養(yǎng)品子公司如諾華醫(yī)學營養(yǎng)、輝瑞制藥惠氏營養(yǎng)品（119億美金收購），以及嬰兒食品公司嘉寶等，確立了雀巢在全球營養(yǎng)行業(yè)的頭部地位。

二、品類組合：根據(jù)業(yè)務發(fā)展階段采取不同的策略

雀巢因時制宜、因地制宜地構(gòu)建品類組合，并對不同品類的資產(chǎn)進行動態(tài)調(diào)整，持續(xù)布局高景氣賽道，為雀巢的持續(xù)有機增長提供動力。在歐美等成熟市場對受歡迎的咖啡和寵物食品進行升級實現(xiàn)增長，并對烹飪和糖果進行健康化轉(zhuǎn)型，滿足對高品質(zhì)、健康生活的需求；針對新興市場，考慮到購買力一般，且處于產(chǎn)品生命周期的早期，推行飲料、乳制品與冰淇淋、烹飪和糖果等基礎品類且具備高性價的商品。自2016年至今，雀巢大約1/3利潤是源于品類投資組合的輪換。單品類在不同的區(qū)域市場或處于生命周期的不同階段，往往在發(fā)達國家先進入成熟期，同時在新興市場國家仍可快速增長，所以雀巢的增長是區(qū)域擴張和品類擴張的組合，組合的依據(jù)是產(chǎn)品所處的生命周期和景氣度。

在不同品類資產(chǎn)的動態(tài)組合方面，根據(jù)雀巢自2012年以來的財務數(shù)據(jù)，雀巢持續(xù)加碼全球高市占率的核心業(yè)務（咖啡、瓶裝水、嬰兒食品世界第一）。如咖啡品類從2012年19%營收占比提升到如今26%，寵物食品營收占比從12%提升到18%，營養(yǎng)健康由2%提升到6%，持續(xù)強化核心品類的全球競爭力。與此同時，針對這些核心品類，針對成熟市場雀巢不斷在往高端化轉(zhuǎn)型，全品類來看高端產(chǎn)品占比由2012年11%提升到現(xiàn)在的35%，品類的結(jié)構(gòu)化升級為雀巢的業(yè)務增長、毛利率提升帶來源源不斷的動力。

三、本土化：快速響應用戶需求，快速切入市場

從本質(zhì)上講，全球化的成功也即本土化的成功。在海外擴張中，規(guī)?；藴驶蓪崿F(xiàn)產(chǎn)品快速的擴張和顯著的規(guī)模效應，這個在進入市場早期有助于開拓新市場。但是隨著所在區(qū)域GDP和人均消費的提升，消費者品質(zhì)化、個性化、本土化等需求特征凸顯，適應本土口味、體現(xiàn)本土價值觀的產(chǎn)品更受青睞，對跨國企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的本土化程度提出更高要求。

雀巢作為一家業(yè)務遍及全球188個國家和地區(qū)的食飲企業(yè)，早先已通過標準化的水和咖啡等基礎品類實現(xiàn)了市場的快速擴張，圍繞后期區(qū)域市場的進一步發(fā)展，對全產(chǎn)業(yè)鏈進行進行了本土化升級和創(chuàng)新。一方面滿足所在區(qū)域的個性化需求，其次能夠快速響應終端需求。主要體現(xiàn)在四個方面：

四、集權和分權有序，打造適應本土化的組織架構(gòu)

雀巢提出GLOBE戰(zhàn)略，集中后臺運營，專注于前線業(yè)務，最大化雀巢的規(guī)模優(yōu)勢。在此基礎上，雀巢在全球各地建立本土產(chǎn)品研發(fā)中心，打造“后臺職能集中+前線本土運營+地區(qū)市場/研發(fā)集群”的組織架構(gòu)，品類、區(qū)劃適時調(diào)整，同時基于共享平臺加強本地化的投入和效率。

這個時候讀者會有一個疑問：跨國企業(yè)進行全球管理，必須是總部集中所有公共職能，其他如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售全部下放到區(qū)域？這個答案明顯是否定的，還要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)所開展業(yè)務的屬性和模式。那么雀巢的實踐是怎樣的呢？

針對在全球眾多區(qū)域、多種品類組合的業(yè)務特點，雀巢早期組織的建立并非統(tǒng)一一個標準，而是根據(jù)不同品類業(yè)務的特點差異化設立集權和分權組織。早期雀巢重視本土化經(jīng)營，對于烹飪、糖果、冰激凌等本土化、個性化特征較強的業(yè)務在各地建立了本土化供應鏈及研發(fā)中心，這類區(qū)域性較強的業(yè)務需要本地化針對性開發(fā)，適合下放到當?shù)?。與之形成鮮明對比的是，早期對于供應鏈相對集中、地域性特征較弱的嬰兒營養(yǎng)業(yè)務和水業(yè)務則均為全球統(tǒng)一集中運營，然而隨著區(qū)域市場競爭加劇，雀巢分別于2018、2019年將二者經(jīng)營權下放至各個區(qū)域。

產(chǎn)生這種轉(zhuǎn)變除了市場發(fā)生變化外，內(nèi)在的業(yè)務和管理邏輯是怎樣的呢？全球統(tǒng)一集中運營的好處是統(tǒng)一一個標準，能夠降低成本，更具有規(guī)模效應，適合中低端標準品類，走的是大規(guī)模低成本路線。而隨著個性化、品質(zhì)化需求的深入，原來高性價比標準品已經(jīng)不能完全滿足消費者的需求，適應性開發(fā)倒逼企業(yè)高端化升級，畢竟個性化開發(fā)需要更高的成本，只有配合提價、提升品牌才能優(yōu)化盈利能力。所以我們看到，雀巢在經(jīng)歷100余年食品飲料行業(yè)的發(fā)展后，已經(jīng)擁有超過2000個子品牌，滿足各個年齡、各個層次消費者多樣化需求。面對如此龐大的業(yè)務群，將大部分公共職能（如戰(zhàn)略決策、關鍵人才、品牌管理、基礎研究）集中在總部，而將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售分布在各個區(qū)域組織，既能兼顧有效的管控，同時節(jié)約管理成本，降低管理復雜度。

五、雀巢案例帶來的三個啟示

1. 企業(yè)的戰(zhàn)略和組織必須匹配發(fā)展階段

企業(yè)的戰(zhàn)略和組織并不是一成不變的，它因時而變，因境而變。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略和組織表現(xiàn)得各不相同。企業(yè)戰(zhàn)略成長分為四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、再興期。初創(chuàng)期野蠻生長，依托單一產(chǎn)品，在區(qū)域市場開展業(yè)務。如雀巢早期依靠煉乳和速溶咖啡迅速打開市場，積累了原始資金。成長期隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，為了應對市場風險和提升市場份額，開始區(qū)域擴張，如二次大戰(zhàn)雀巢追求穩(wěn)定的原材料供應，公司開始在亞洲、拉丁美洲、澳大利亞、美國等地收購和建造工廠。成熟期，進行多元化探索，1980年前雀巢憑借積累的大量資金開啟外延并購，多元化擴張時代。再興期，多元化帶來的副作用也盡顯，此時著眼于聚焦主業(yè)，剔除非相關業(yè)務，提升盈利能力。

2. 適當?shù)钠奉惤M合，形成差異化的打法

全球性擴張品類組合：選擇標準化高、地域性弱的品類作為先鋒，建立品牌心智，從而快速滲透。如雀巢早期通過咖啡進入新興市場，目前全球市場市占率高達25%。包括后期通過收購進入瓶裝水市場，目前市場市場占有率僅次于可口可樂位列全球第二；以及烹飪選擇標準化程度高的冷凍食品擴張。

市場升級品類組合：選擇高成長的品類，在品類中推行高端化。先滲透，再從低往高打。如高端礦泉水、植物基咖啡、寵物、特殊營養(yǎng)品等。如果全球性擴張品類是做流量，那么市場升級品類就是做利潤。相當于說擴張性品類建好了一條高速公路，可以跑更好的車。

3. 組織效率根植于所處的市場環(huán)境和企業(yè)自身的稟賦

很多企業(yè)的領導人會問一個問題，企業(yè)到底是集權好還是分權好？其實這個沒有標準答案，在筆者看來組織效率根植于所處的市場環(huán)境和企業(yè)自身的稟賦。集權擁有更高效率；分散擁有更豐富的創(chuàng)新，組織需要在集中和分散中尋找平衡，切合當前的發(fā)展階段。早期供應鏈相對集中、地域性特征較弱的嬰兒營養(yǎng)業(yè)務和水業(yè)務均為全球集中運營，后期隨著競爭激烈，經(jīng)營權調(diào)整到各個大區(qū)。