高級咨詢師  徐鋒

一、 管理線是第一條主線

管理線即管理鏈條，是根據(jù)組織中上下級之間的管理關(guān)系而形成的，通?？梢员憩F(xiàn)為總經(jīng)理-副總經(jīng)理-部門總監(jiān)-部門經(jīng)理-部門主管-部門員工，在這條線里面可以很明顯的看到組織中上下級的管理關(guān)系和匯報關(guān)系，他是組織中最基礎(chǔ)、也是最明顯的一條主線。管理線與主要組織中管理類人員較為相關(guān)，體現(xiàn)了組織中管理人員的晉升通道。

二、 職級線是第二條主線

職級線基于組織崗位職級體系，可以理解為組織中的員工晉升通道。崗位職級體系的搭建首先要對崗位進行橫向分類，其次要對各類別的崗位進行縱向分級。

崗位分類應(yīng)結(jié)合組織自身的情況進行大小適中的劃分，比如華為分為職族-職類-子類，對于相對規(guī)模較小的企業(yè)建議分為職類-職種/序列兩層即可。（備注：職種/序列是一系列工作性質(zhì)相似的崗位的集合；職類是一系列工作職能定位相類似的職種/序列的集合；同理，職族比職類更高一層，是功能定位相似的一系列職類的集合。）

組織中職級的劃分可以采用自上而下或自下而上兩種方法。自上而下法即借助崗位價值評估工具進行，如美式IPE崗位價值評估工具、HAY公司三維度八要素價值評估法等，先評估出整個組織的崗位職級體系，再根據(jù)組織崗位類別劃分情況，將所有崗位按照橫向類別和縱向職級進行攤派，最終形成組織的分類分級的崗位職級表。自下而上的職級劃分方向與自上而下的方法流程相反，但是工作內(nèi)容沒有什么差別。這種方法是先在各個崗位類別（通常為職種/序列）中根據(jù)崗位工作責(zé)任、任職要求以及行業(yè)普遍叫法對崗位進行自下而上的職級劃分，例如人力資源序列自下而上可以劃分為專員-主管-高級主管-經(jīng)理-高級經(jīng)理-總監(jiān)-總經(jīng)理等；研發(fā)序列自下而上可以劃分為助力工程師-工程師-中級工程師-高級工程師-資深工程師-首席工程師；銷售序列可以劃分為銷售助理-銷售專員-銷售經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-大區(qū)經(jīng)理-區(qū)域總監(jiān)-銷售總監(jiān)-銷售總經(jīng)理等。當(dāng)各序列內(nèi)部的職級基本確定之后，再采用崗位價值評估工具橫向評估各個序列之間崗位的崗位相對價值，再結(jié)合評估結(jié)果，將整個組織的崗位進行分類分級攤派，最終形成能體現(xiàn)同一序列內(nèi)部以及不同序列之間的崗位職級體系圖譜。

職級線體現(xiàn)了組織內(nèi)部各崗位的價值高低、組織內(nèi)部晉升的通道，是組織中薪酬激勵機制和員工成長機制的基礎(chǔ)。

三、 任職資格線是第三條主線

任職資格線即組織任職資格等級的劃分，是組織任職資格體系的基礎(chǔ)。組織根據(jù)各序列各職級崗位的要求，對崗位任職人員的能力作出等級劃分，并規(guī)定該崗位任職人員的基本任職要求，即為任職資格體系。任職資格體系一般包括基本要求、標(biāo)準(zhǔn)資格、參考項三個方面，其中，基本要求基本來自崗位說明書，與崗位說明書的任職條件一致；標(biāo)準(zhǔn)資格是核心部分，是真正的要區(qū)分和識別任職人員能力的部分，它包括維度和標(biāo)準(zhǔn)兩個方面，一般包括知識技能、固定行為、素質(zhì)要項三個，然后對每個維度進行程度上的級別劃分，從而將人員的能力作出層次上的區(qū)別；參考項就是在以上兩項均差別不大，對人員的能力還不能作出明顯的區(qū)分和判斷時而應(yīng)用的，屬于“附加賽”。

組織根據(jù)每個序列的員工成長規(guī)律，對人員的任職資格等級作出劃分，并對每個等級根據(jù)上述任職資格的基本條件、標(biāo)準(zhǔn)資格、參考項等作出明確規(guī)定，從而形成組織整體的任職資格體系。

任職資格線條的作用主要體現(xiàn)在它是上崗的必備條件。按照組織規(guī)定，首先組織內(nèi)所有員工都要納入任職資格管理體系，及晉升任職資格申報，并由組織進行定期認(rèn)證。員工通過能力等級認(rèn)證取得相關(guān)崗位的任職資格是其申請崗位晉升、崗位輪換的必備條件，即“要想開車必須有駕照”一個道理。因此，任職資格體系會推動員工不斷自我學(xué)習(xí)成長，以獲取崗位職級的晉升，從而使得組織整體能力的提高。

四、 三條主線的相互關(guān)系

現(xiàn)代人力資源管理理念更強調(diào)差異化管理，其中員工成長路徑的多元化便是其中重要的體現(xiàn)之一。以前的人力資源理念主要是“學(xué)而優(yōu)則仕”，及專業(yè)工作做好了在往上進步似乎只能做管理者。但管理是要有天分的，很多技術(shù)做得好的員工，管起人來非常吃力，因此現(xiàn)代人力資源管理為其設(shè)置了技術(shù)通道，及他還可以繼續(xù)在專業(yè)上深造，其職級和工資也可以甚至高于管理人員，從而避免了對人才的錯配。

根據(jù)上述所言，管理線主要與管理人員相關(guān)，這條線的人員都具有管理責(zé)任，這些崗位可以分布在組織的各個序列和部分，研發(fā)人員也有管理人員，比如研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理，只不過研發(fā)經(jīng)理的職級也可能比研發(fā)高級工程師低，同時在少數(shù)情況下，研發(fā)總監(jiān)從管理線條來講也需要對首席研發(fā)工程師進行管理，而首席研發(fā)工程師也需要向研發(fā)總監(jiān)進行工作匯報，即便研發(fā)總監(jiān)的職級可能與公司副總相當(dāng)。相比職級線和任職資格線而言，管理線顯得相對較為獨立。

職級線由于是組織薪酬體系建立和任職資格體系建立的基礎(chǔ)，同時也能體現(xiàn)組織崗位價值的公平性，以及是組織差異化人力資源管理的基礎(chǔ)，因此是組織人力資源管理的核心體系，受到廣泛關(guān)注。

員工薪酬多少、薪酬的增長都依賴于職級的晉升，而職級的晉升有一個必備條件就是獲得相對應(yīng)的任職資格評價，當(dāng)然，管理類也是遵從此規(guī)則，因此在人員薪酬和職位提升的需求激勵下，形成一個員工個人努力提升能力取得相應(yīng)任職資格繼而獲取崗位晉升和薪酬的增長，最終推動整個組織能力的提高。

五、 結(jié)語

最后需要說明兩點：首先，組織三條線的建立，其基礎(chǔ)是崗位的設(shè)置，沒有規(guī)范的崗位設(shè)置，以上三條線幾乎不可能科學(xué)合理的建立起來；其次，無論是組織職類的劃分粗和細(xì)、職級劃分的多和少、任職資格條件的設(shè)置簡單或復(fù)雜，其出發(fā)點都是為組織服務(wù)，因此一定要結(jié)合組織的實際情況，不可僵化，因為脫離組織實際的人力資源管理機制毫無意義。