客戶背景：

該企業(yè)當(dāng)時(shí)是國內(nèi)第八大綜合性的汽車集團(tuán)，產(chǎn)品涵蓋輕卡、重卡、大中型客車、商務(wù)車、客車底盤及挖掘機(jī)、叉車等領(lǐng)域，公司曾經(jīng)連續(xù) 14 年以 50%的速度高速成長,各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長率處于中國汽車行業(yè)前茅。

憑借準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位及市場細(xì)分、快速靈活的市場反應(yīng)及優(yōu)良的產(chǎn)品性價(jià)比，在缺少國家政策和資源支持的情況下，依靠自身努力，主要業(yè)務(wù)在細(xì)分市場上都有不俗的市場表現(xiàn)，其中客車底盤占有同類市場 40％的市場份額，已連續(xù)八年穩(wěn)居行業(yè)第一，輕卡產(chǎn)品穩(wěn)居第二，商務(wù)車產(chǎn)品國內(nèi)銷量第一。

面臨問題：
1. 競爭環(huán)境日趨惡劣。以國際汽車企業(yè)為主體的合資品牌已經(jīng)形成寡頭壟斷的競爭格局，缺乏政策和資源優(yōu)勢的自主品牌汽車企業(yè)舉步維艱，競爭環(huán)境日趨惡劣；
2. 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。主要以輕型商用車為主，市場規(guī)模和增長空間都十分有限，難以在規(guī)模上支撐與國際化企業(yè)的競爭；
3. 有限資源被嚴(yán)重分散。在當(dāng)時(shí)總體不足百億元銷售收入情況下，涉獵領(lǐng)域又過于寬泛，包括重卡、客車、工程機(jī)械的投入明顯不足；
4. 集團(tuán)管控模式尚未成型。企業(yè)由傳統(tǒng)的地方國有企業(yè)發(fā)展而來，內(nèi)部管理仍然帶有較多工廠制的色彩，難以適應(yīng)多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)同步發(fā)展的要求。

解決方案：
1. 重新梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，明確以商用車為基礎(chǔ)，成功切入乘用車市場并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；
2. 對于一些未來增長空間有限且盈利前景黯淡的業(yè)務(wù)堅(jiān)決采取“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略選擇；
3. 統(tǒng)一并堅(jiān)定公司進(jìn)入乘用車業(yè)務(wù)的決心和認(rèn)識；
4. 制定了不同業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略，提高經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略管理水平；
5. 建立了適合多業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)管控模式；
6. 以業(yè)績管理體系為綱，建立了戰(zhàn)略實(shí)施體系。
咨詢效果：
至規(guī)劃期末，實(shí)現(xiàn)整車銷售接近 50 萬輛，銷售收入由最初的不足 100 億元發(fā)展到接近 400 億元，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為自主品牌汽車企業(yè)的杰出代表。
出于對咨詢工作的高度認(rèn)可，在此項(xiàng)目之后，雙方先后開展了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人力資源體系建設(shè)、研發(fā)體系優(yōu)化、供應(yīng)鏈體系建設(shè)、品牌與產(chǎn)品規(guī)劃以及機(jī)制創(chuàng)新等方面的管理咨詢合作，均取得非常滿意的效果。