客戶背景：
該企業(yè)是一家民營企業(yè)，股權(quán)高度集中，決策權(quán)也相對高度集中。業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要涉及到鋁殼電池、聚合物電池、圓柱電池和動力電池等多個領(lǐng)域，曾經(jīng)是鋰電池行業(yè)的代表性企業(yè)。目前，銷售收入 3 億元左右，員工逾 2000 人，各業(yè)務(wù)以事業(yè)部模式運作。
面臨問題：
1. 競爭環(huán)境惡劣，經(jīng)營規(guī)模連續(xù)多年徘徊不前。中低端的鋰電池行業(yè)基本屬于紅海競爭，由于缺乏核心技術(shù)，數(shù)百家的中國企業(yè)都處于細(xì)分市場的中低端進行惡性競爭，導(dǎo)致該企業(yè)多年的銷售收入徘徊在 3 億元左右，并且營業(yè)利潤逐年下降，企業(yè)處于非常危險的境地。
2. 業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于寬泛。該企業(yè)僅有 3 個多億的銷售規(guī)模，但涉足從鋁殼電池、聚合物電池、圓柱電池和動力電池多個領(lǐng)域，資源極為分散。
3. 目標(biāo)客戶不清晰，大客戶營銷能力較弱。該企業(yè)多年來一直專注在鋰電池的應(yīng)用性研發(fā)和生產(chǎn)領(lǐng)域，大客戶營銷能力建設(shè)方面幾近空白。而客戶質(zhì)量不高又導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格繁雜，價格偏高，運營效率低下等等。
4. 組織結(jié)構(gòu)超前，難以適應(yīng)競爭的需要。該企業(yè)于 2018 年實施事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)成長方面發(fā)揮了積極作用，但導(dǎo)致機構(gòu)重疊設(shè)置、資源浪費和管控乏力等問題。

解決方案：
1. 采取聚焦戰(zhàn)略。根據(jù)該企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段，以及結(jié)合企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢分析，建議采取聚焦戰(zhàn)略。即：
? 業(yè)務(wù)聚焦，根據(jù) GE 矩陣分析，結(jié)合智能手機蓬勃發(fā)展的市場機會，堅決舍棄圓柱電池和動力電池業(yè)務(wù)，聚焦發(fā)展方形鋁殼電池和聚合物鋰電池。
? 客戶聚焦：結(jié)合行業(yè)特點對客戶進行了多級細(xì)分，將手機廠商細(xì)分為品牌商、ODM 和 OEM，其中品牌商又進一步按規(guī)模/品牌、商業(yè)模式進行了細(xì)分，在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上應(yīng)用客戶選擇矩陣，從吸引力和進入可能性兩個方面進行綜合評價，對客戶進行了選擇，將具有獨特商業(yè)模式的 ODM商、運營商型和差異化定位型手機品牌商定位為該企業(yè)的目標(biāo)客戶。
2. 明確愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。通過和中高層團隊的多次交流研討，確定了該企業(yè)未來五年的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，進一步統(tǒng)一了中高層團隊的思想，堅定了發(fā)展壯大的決心。
3. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司發(fā)展階段和實際管理基礎(chǔ)，建議采取職能式管理模式，進一步強化營銷組織建設(shè)和研發(fā)組織建設(shè)，并最大程度的共享不同業(yè)務(wù)之間的制造資源。
4. 優(yōu)化營銷管理體系。在建立以大客戶總監(jiān)為核心的營銷組織基礎(chǔ)上，優(yōu)化各級營銷人員的激勵機制，建立大客戶營銷管理流程等多種措施去強化大客戶營銷能力。

咨詢效果：
1. 公司中高層團隊認(rèn)清了為問題，統(tǒng)一了思想，堅定了信心。并且按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進行了年度經(jīng)營計劃和預(yù)算分解，建立了緊密結(jié)合戰(zhàn)略的績效管理體系，重新優(yōu)化調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，目前正沿著戰(zhàn)略規(guī)劃的方向健康發(fā)展。
2. “如果能夠早一些與中和正道合作，我們也許有更好的發(fā)展?！薄径麻L如是評價