客戶背景：
該企業(yè)是一家中外合資的高科技企業(yè)，專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售通訊網(wǎng)絡(luò)物理連接設(shè)備，經(jīng)過快速發(fā)展，已成為該領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，業(yè)務(wù)收入 2 億多元。但是陷入了銷售收入連續(xù)三年下滑、成本高，隊(duì)伍冗員、士氣低落、領(lǐng)導(dǎo)疲于應(yīng)急。
面臨問題：
1. 商業(yè)模式已不適應(yīng)公司發(fā)展的要求。深圳的制造優(yōu)勢不再，在電信運(yùn)營商集中采購模式下，研產(chǎn)銷一體化的商業(yè)模式導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品成本升高，市場競爭力下降，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位受到挑戰(zhàn)。
2. 協(xié)同效應(yīng)未發(fā)揮，多業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，資源瓶頸凸現(xiàn)。相關(guān)性強(qiáng)的產(chǎn)品線獨(dú)立運(yùn)作，協(xié)同效應(yīng)難體現(xiàn)，運(yùn)作成本高；業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)序不清，多業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，資源壓力較大。
3. 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)行業(yè)競爭和發(fā)展的需要。各業(yè)務(wù)以事業(yè)部制在運(yùn)作，業(yè)務(wù)規(guī)模普遍偏小，且各業(yè)務(wù)在研發(fā)術(shù)、制造資源和客戶資源上共享程度高，全部采取事業(yè)部制的組織形式也導(dǎo)致管理成本居高不下，營銷資源浪費(fèi)。
4. 人員冗余，積極性不高。員工隊(duì)伍冗余，士氣低落，成本居高不下。

解決方案：
1. 重新設(shè)計(jì)了公司的商業(yè)模式。根據(jù)深圳的定位，結(jié)合行業(yè)發(fā)展階段，重點(diǎn)培育公司在新產(chǎn)品開發(fā)和大客戶營銷方面的競爭優(yōu)勢，僅涉足關(guān)鍵部件的制造，其余制造外包。
2. 進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，明確了業(yè)務(wù)屬性和發(fā)展時(shí)序。將相關(guān)性高的產(chǎn)品線整合為一個(gè)業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)內(nèi)設(shè)產(chǎn)品線，最大程度地實(shí)現(xiàn)資源共享。同時(shí)明確了各業(yè)務(wù)屬性和發(fā)展順序，緩解了資源壓力。
3. 建立適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)。圍繞公司商業(yè)模式的變化和業(yè)務(wù)發(fā)展策略，構(gòu)建了簡單、高效、適應(yīng)多業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)。
4. 設(shè)計(jì)管控體系，建立適應(yīng)多業(yè)務(wù)的管控制度。在新組織結(jié)構(gòu)下，確定公司總部和業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)分工，建立合適的管控流程和制度，確保組織的順利運(yùn)作。
5. 薪酬與績效體系設(shè)計(jì)。優(yōu)化績效管理與薪酬管理制度，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化績效導(dǎo)向、分解關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立績效結(jié)果與薪酬應(yīng)用的密切聯(lián)系，激發(fā)組織活力。
咨詢效果：
1. 通過本次咨詢，幫助客戶系統(tǒng)、深入地認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展中存在的問題，明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，設(shè)計(jì)了簡潔高效、與新商業(yè)模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了適宜的管控體系。保證了各業(yè)務(wù)健康發(fā)展，極大地降低了運(yùn)作成本。
2. 在項(xiàng)目總結(jié)大會(huì)和述職報(bào)告會(huì)上，客戶高層給予了項(xiàng)目較高的評價(jià)：? “項(xiàng)目成果大大超出了我原來的預(yù)期”――公司總裁
? “中和正道管理咨詢公司是我們公司這些年請過的咨詢公司中最過硬的，做過的咨詢項(xiàng)目中也是最有價(jià)值的?！报D―董事長