客戶背景：
該企業(yè)是全國(guó)最大的機(jī)械制造公司之一，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)處在行業(yè)前茅。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)水平下降，客戶面臨著成本居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑等困境。外購(gòu)原材料成本占客戶成本結(jié)構(gòu)超過(guò) 80%，提升采購(gòu)效率、降低成本，構(gòu)建采購(gòu)管理的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力成為當(dāng)務(wù)之急。
問題診斷：
1. 物料分類策略、差異化的采購(gòu)策略不健全?，F(xiàn)有物料主要按材料用途、自然屬性分類，沒有根據(jù)物料的管理屬性分類，也沒有統(tǒng)一的物料分類方法，以支持系統(tǒng)性、按屬性差異化定制的供應(yīng)商管理策略。
2. 內(nèi)部采購(gòu)規(guī)范性、協(xié)同性較差。原材料、固定資產(chǎn)、部分備品備件和服務(wù)由多個(gè)部門采購(gòu)，在采購(gòu)理念、運(yùn)作規(guī)則上缺乏統(tǒng)一的規(guī)范。
3. 供應(yīng)商管理功能不健全。公司與各供應(yīng)商的關(guān)系處理處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，供應(yīng)商認(rèn)證、協(xié)作、績(jī)效評(píng)估、后備供應(yīng)商管理、供應(yīng)商調(diào)查及反饋機(jī)制等功能缺失。
4. 采購(gòu)管理關(guān)鍵工作缺失。采購(gòu)人員事務(wù)性工作占用過(guò)多時(shí)間，采購(gòu)策劃、尋源和供應(yīng)商管理等重要工作缺失，也缺乏必要的檢查和監(jiān)督工作。
5. 采購(gòu)決策過(guò)程不透明，決策支持系統(tǒng)缺失。從采購(gòu)計(jì)劃→選擇供應(yīng)商→價(jià)格談判→合同管理全過(guò)程均由采購(gòu)人員進(jìn)行，過(guò)于依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、過(guò)程不透明，領(lǐng)導(dǎo)決策審批缺乏必要的信息支持。

解決方案：
1. 制定物料分類和差異化的采購(gòu)策略。根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜程度和戰(zhàn)略價(jià)值對(duì)物料進(jìn)行分類，形成戰(zhàn)略、瓶頸、杠桿、常規(guī)類物料；在采購(gòu)計(jì)劃生成、采購(gòu)方法選用、采購(gòu)管控程度及資源投入等方面制定差異化策略。
2. 制定供應(yīng)商分類策略。根據(jù)物料分類策略將供應(yīng)商分為：戰(zhàn)略同盟、合作伙伴、一般合作、臨時(shí)應(yīng)急等四種類型，定制差異化的管理辦法。
3. 采購(gòu)組織優(yōu)化。將供應(yīng)商供應(yīng)物料質(zhì)量管理前移，設(shè)置采購(gòu)工程師；根據(jù)物料分類建立跨部門采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，由生產(chǎn)、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)、銷售、技術(shù)、采購(gòu)及其他相關(guān)部門參與，整合與規(guī)范公司所有采購(gòu)行為。
4. 采購(gòu)流程優(yōu)化。規(guī)范尋源管理等流程以及過(guò)程記錄表單，建立規(guī)范的采購(gòu)成本模型。利用 IT 支持，提供全面成本信息，為決策審批提供依據(jù)。
5. 制定戰(zhàn)略采購(gòu)變革計(jì)劃并輔助實(shí)施。
咨詢效果：
戰(zhàn)略采購(gòu)項(xiàng)目取得了令人鼓舞的效果，實(shí)施的當(dāng)年，在某類核心物料上已節(jié)約 400 萬(wàn)元；采購(gòu)成本年降低 10%。