客戶背景：
該企業(yè)是大型家電制造企業(yè)，過去以低成本、市場(chǎng)精耕細(xì)作獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過十余年持續(xù)發(fā)展、并購和整合，成為了該行業(yè)的領(lǐng)先者。

近年來該公司意識(shí)到必須從同質(zhì)化的市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)中脫離出來，如何根據(jù)目標(biāo)成本開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品、縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間成為困擾該公司領(lǐng)導(dǎo)人的一塊心病。
如何重塑或優(yōu)化現(xiàn)有的研發(fā)流程，如何通過績(jī)效考核和信息化手段有效解決跨部門的溝通和協(xié)調(diào)問題。這些問題，也成為公司可持續(xù)性發(fā)展的主要瓶頸。
問題診斷：
1. 缺乏規(guī)范的產(chǎn)品規(guī)劃流程。產(chǎn)品規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略角度的思考，普遍依靠高層領(lǐng)導(dǎo)和產(chǎn)品規(guī)劃人員即興發(fā)揮。也缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的產(chǎn)品規(guī)劃流程和評(píng)審機(jī)制以保證規(guī)劃的合理性，導(dǎo)致大量新產(chǎn)品被束之高閣或者沒有市場(chǎng)，時(shí)間和金錢的浪費(fèi)巨大。
2. 產(chǎn)品開發(fā)缺乏成本意識(shí)。開發(fā)成本意識(shí)淡薄，沒有科學(xué)的目標(biāo)成本分解，以及對(duì)主要原器件目標(biāo)成本區(qū)間的控制，導(dǎo)致產(chǎn)品成本偏高，甚至虧損。
3. 并行工程開展不足。研發(fā)過程基本上都是在各研發(fā)部門間分段進(jìn)行、串行完成，缺乏與采購、測(cè)試、制造工藝、服務(wù)乃至財(cái)務(wù)的溝通協(xié)作，導(dǎo)致物料采購周期長(zhǎng)而延誤試產(chǎn)、試產(chǎn)與制造計(jì)劃沖突、工藝準(zhǔn)備滯后、測(cè)試儀器不及時(shí)到位等狀況，影響新產(chǎn)品及時(shí)上市。

4. 設(shè)計(jì)變更頻繁。研發(fā)對(duì)市場(chǎng)需求、可制造性、可服務(wù)性和可測(cè)試性設(shè)計(jì)考慮不周，導(dǎo)致按圖紙無法加工、對(duì)工藝要求過高而增大硬件投入、測(cè)試與故障診斷不方便等問題，迫使反復(fù)變更設(shè)計(jì)，耽誤時(shí)間、抬高成本。
5. 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零部件通用化程度低。產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法標(biāo)準(zhǔn)化及零部件通用化程度低，導(dǎo)致開發(fā)周期延長(zhǎng)、產(chǎn)品穩(wěn)定性下降，也導(dǎo)致量產(chǎn)零部件采購成本上升和物料管理難度加大。
6. 缺乏以項(xiàng)目為導(dǎo)向的考核機(jī)制。開發(fā)人員考核以職能為導(dǎo)向，上沒有形成跨部門的、以項(xiàng)目為導(dǎo)向的考核機(jī)制，“山頭主義”嚴(yán)重，影響到產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的順利推進(jìn)。
解決方案：
經(jīng)過深入的調(diào)研、分析，我們從研發(fā)組織、研發(fā)流程、研發(fā)績(jī)效、IT 保障等方面幫助客戶解決研發(fā)方面存在的主要問題。
1. 優(yōu)化研發(fā)組織。建立平衡矩陣式的研發(fā)組織架構(gòu)，明晰各部門、項(xiàng)目經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)過程中角色和職責(zé)。
2. 設(shè)計(jì)研發(fā)流程。基于產(chǎn)品線戰(zhàn)略，從市場(chǎng)、產(chǎn)品分析角度出發(fā)規(guī)范產(chǎn)品規(guī)劃流程，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)、選擇市場(chǎng)突破點(diǎn)。
3. 優(yōu)化研發(fā)理念、減少設(shè)計(jì)變更。從概念階段開始，導(dǎo)入關(guān)注全局化的可制造性、可服務(wù)性、可測(cè)試性設(shè)計(jì)的理念和方法，減少設(shè)計(jì)變更。
4. 設(shè)計(jì)基線管理機(jī)制。設(shè)計(jì)各產(chǎn)品線的基線管理機(jī)制，規(guī)范每類產(chǎn)品必須滿足的設(shè)計(jì)規(guī)范，并將標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)思想融入績(jī)效考核中。
5. 研發(fā)績(jī)效管理。利用平衡計(jì)分卡等績(jī)效手段，建立跨部門績(jī)效考核體系。
6. 目標(biāo)成本管理。從概念階段導(dǎo)入目標(biāo)成本的管理方法，將成本有效分解至各責(zé)任部門。
7. IT 保障。引入 PDM 等 IT 規(guī)劃工具，構(gòu)建研發(fā)項(xiàng)目管理信息平臺(tái)。
8. 變革管理。制定集成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目流程再造的變革計(jì)劃并輔導(dǎo)實(shí)施。

解決方案：
經(jīng)過深入的調(diào)研、分析，我們從研發(fā)組織、研發(fā)流程、研發(fā)績(jī)效、IT 保障等方面幫助客戶解決研發(fā)方面存在的主要問題。
1. 優(yōu)化研發(fā)組織。建立平衡矩陣式的研發(fā)組織架構(gòu)，明晰各部門、項(xiàng)目經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)過程中角色和職責(zé)。
2. 設(shè)計(jì)研發(fā)流程?；诋a(chǎn)品線戰(zhàn)略，從市場(chǎng)、產(chǎn)品分析角度出發(fā)規(guī)范產(chǎn)品規(guī)劃流程，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)、選擇市場(chǎng)突破點(diǎn)。
3. 優(yōu)化研發(fā)理念、減少設(shè)計(jì)變更。從概念階段開始，導(dǎo)入關(guān)注全局化的可制造性、可服務(wù)性、可測(cè)試性設(shè)計(jì)的理念和方法，減少設(shè)計(jì)變更。
4. 設(shè)計(jì)基線管理機(jī)制。設(shè)計(jì)各產(chǎn)品線的基線管理機(jī)制，規(guī)范每類產(chǎn)品必須滿足的設(shè)計(jì)規(guī)范，并將標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)思想融入績(jī)效考核中。
5. 研發(fā)績(jī)效管理。利用平衡計(jì)分卡等績(jī)效手段，建立跨部門績(jī)效考核體系。
6. 目標(biāo)成本管理。從概念階段導(dǎo)入目標(biāo)成本的管理方法，將成本有效分解至各責(zé)任部門。
7. IT 保障。引入 PDM 等 IT 規(guī)劃工具，構(gòu)建研發(fā)項(xiàng)目管理信息平臺(tái)。
8. 變革管理。制定集成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目流程再造的變革計(jì)劃并輔導(dǎo)實(shí)施。
咨詢效果：
通過該項(xiàng)目，幫助客戶統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)、梳理了產(chǎn)品線戰(zhàn)略和規(guī)劃，達(dá)到了實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)的目的。新產(chǎn)品開發(fā)上市時(shí)間縮短 1/3，節(jié)約成本近 500 萬元。