客戶背景：
該運輸企業(yè)成立于 1997 年，是一家以道路運輸為主的企業(yè)集團(tuán)。擁有 9 個成員企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涉及到貨運、客運、出租車、物業(yè)管理、汽車維修與檢測、汽車租賃、旅游、高科技等行業(yè)。當(dāng)時公司的銷售收入近 1.5 億元。
問題診斷：
該集團(tuán)當(dāng)時已經(jīng)完成公司改制，并且在當(dāng)?shù)卣闹鲗?dǎo)下，成功進(jìn)行了兼并收購，基本形成一定的業(yè)務(wù)組合雛形。但是，隨著京九鐵路的開通，以及國外運輸企業(yè)的紛紛進(jìn)入，集團(tuán)業(yè)務(wù)組合、經(jīng)營思路和管理基礎(chǔ)已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要，具體表現(xiàn)在如下方面：
1. 業(yè)務(wù)繁雜，尚待整合。涉足業(yè)務(wù)領(lǐng)域較廣，且有些業(yè)務(wù)與主業(yè)相關(guān)度較低，例如計算機(jī)業(yè)務(wù)；客運業(yè)務(wù)分散在不同的公司，規(guī)模效應(yīng)難以體現(xiàn)。
2. 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠合理?？瓦\和物業(yè)管理業(yè)務(wù)所占比重高，貨運業(yè)務(wù)規(guī)模小，收入比重低。
3. 組織結(jié)構(gòu)不合理。大集團(tuán)套小集團(tuán)，管理層級過多；機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置，管理成本升高。
4. 人才匱乏，人力資源管理水平有待提升。人員老化，專業(yè)人員、復(fù)合型管理人才缺乏；薪酬和績效管理體系不健全，指標(biāo)設(shè)置不合理，專業(yè)人員的薪酬激勵機(jī)制缺失。

解決方案：

項目組為該集團(tuán)制定了“以客運為中心，重點加強(qiáng)運輸網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，培育人力資源管理能力、市場營銷能力及資本運作能力，實施一體化戰(zhàn)略”的總體發(fā)展思路，并確定了“力爭到五年內(nèi)發(fā)展成為跨地區(qū)并成為省內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的國內(nèi)著名客運企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1. 優(yōu)化了業(yè)務(wù)組合，退出了與主營業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)度低的高科技業(yè)務(wù)；
2. 明確了客運業(yè)務(wù)、物業(yè)管理業(yè)務(wù)和貨運業(yè)務(wù)的發(fā)展思路?？瓦\業(yè)務(wù)通過“加強(qiáng)購并、構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)，改善服務(wù)“等手段繼續(xù)做大做強(qiáng)，物業(yè)管理業(yè)務(wù)將通過“圍繞客運，依托客運、拉動客運”發(fā)揮與客運業(yè)務(wù)的協(xié)同作用。貨運業(yè)務(wù)將借助外部資源，通過合作合資的手段，盡快形成發(fā)展規(guī)模。
咨詢效果：
證監(jiān)會評審委員一致認(rèn)為國內(nèi)交通運輸企業(yè)有著如此清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃的這是第一家，公司已成功上市，成為“中國公路客運第一股”，規(guī)劃期末列“中國道路運輸企業(yè) 100 強(qiáng)”第 8 名。

該企業(yè)已形成了以江西南昌、景德鎮(zhèn)、吉安、新余、撫州、萍鄉(xiāng)、安徽馬鞍山、黃山為中心，覆蓋江西及相關(guān)營運區(qū)域并迅速向周邊延伸的公路運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
截止到規(guī)劃期末，公司總資產(chǎn) 18.7 億元，凈資產(chǎn) 6.69 億元，當(dāng)年度公司實現(xiàn)營業(yè)收入 12.4 億元，利潤總額 1.7 億元。